HDRU w Mediach

Raporty rynkowe wskazują, że w 2026 roku liczba niewypłacalności, zarówno w naszym regionie, jak i globalnie, utrzyma się na wysokim poziomie, więc firmy przygotowane do restrukturyzacji będą miały przewagę nad tymi, które zareagują dopiero pod presją egzekucji. Do końca września 2025 roku restrukturyzację rozpoczęło ponad 3800 firm i najprawdopodobniej pierwszy razodwprowadzenia w 2016 roku tego rozwiązania do polskiego porządku prawnego przekroczona zostanie granica 5000 postepowań rocznie. Te dane pokazują, że coraz więcej przedsiębiorców decyduje się na działanie zanim kryzys wymknie się spod kontroli.

W każdej firmie, niezależnie od skali działania, dział finansowy powinien być pierwszą linią obrony przed kryzysem. To tam symptomy nadchodzących problemów będą widoczne jako pierwsze: w danych, w zestawieniach, w cash flow. Rola księgowego, czy dyrektora finansowego nie powinna ograniczać się do zamykania miesiąca i rozliczeń podatkowych. To na nich spoczywa odpowiedzialność za reakcję, zanim będzie za późno. A warto wskazać, że wg danych Centralnego Ośrodka Informacji Gospodarczych, od stycznia do września bieżącego roku ogłoszono już 3864 postępowania restrukturyzacyjne i zgodnie z tą dynamiką w 2025 roku po raz pierwszy w Polsce przekroczona zostanie liczba 5000 postępowań restrukturyzacyjnych.

Grudzień to dla wielu przedsiębiorców czas rozliczeń i planów na kolejny rok. To ostatnie okno dla firm z problemami finansowymi, aby zdecydować, czy wejdą w 2026 rok z planem restrukturyzacji czy z narastającym ryzykiem upadłości. 2025 rok może być w Polsce pierwszym, w którym przekroczona zostanie liczba 5000 restrukturyzacji. Ponadto od sierpnia obowiązują znowelizowane przepisy implementujące tzw. „Dyrektywę drugiej szansy”, które promują restrukturyzację zamiast likwidacji i zmieniają zasady gry dla dłużników i wierzycieli.

Sektor handlowy w Polsce przechodzi najgłębszą od trzech dekad transformację o charakterze strukturalnym, nie cyklicznym. W obliczu fundamentalnego przetasowania modeli biznesowych, napędzanego przez digitalizację i trwale wyższą strukturę kosztów, restrukturyzacja przestała być wyłącznie działaniem ratunkowym. Staje się strategicznym instrumentem zarządzania.

Upadłość konsumencka stała się produktem masowym – ponad 20 tysięcy spraw rocznie to postępowania w większości powtarzalne, schematyczne, przewidywalne. Dłużnik bez majątku lub z minimalnym majątkiem, plan spłat z podstawowych dochodów, brak sporów o własność aktywów. To sprawy proste technicznie, ale system traktuje je tak samo jak skomplikowane restrukturyzacje przedsiębiorstw z wielomilionowymi masami i dziesiątkami wierzycieli. Każdy wniosek przechodzi przez te same procedury, te same sekretariaty, ten sam tok procesowy.

Prawo upadłościowe przewiduje wydanie postanowienia o ogłoszeniu upadłości w ciągu dwóch miesięcy od złożenia wniosku. Norma ustawowa ma jednak niewiele wspólnego z rzeczywistością. W praktyce sprawy często czekają na rozstrzygnięcie kilka, a nawet kilkanaście miesięcy. Rok 2024 przyniósł rekordowe ponad 20 tysięcy upadłości konsumenckich, co przy obecnej strukturze sądownictwa pogłębia problem przewlekłości i wymaga systemowego rozwiązania.

Prawo upadłościowe przewiduje wydanie postanowienia o ogłoszeniu upadłości w ciągu dwóch miesięcy od złożenia wniosku. Norma ustawowa ma jednak niewiele wspólnego z rzeczywistością. W praktyce sprawy często czekają na rozstrzygnięcie kilka, a nawet kilkanaście miesięcy. Rok 2024 przyniósł rekordowe ponad 20 tysięcy upadłości konsumenckich, co przy obecnej strukturze sądownictwa pogłębia problem przewlekłości i wymaga systemowego rozwiązania.

Odpowiedzialność osobista członków zarządu bywa często bagatelizowana. Tymczasem kwestia ta może urosnąć do rangi rzeczywistego problemu na skutek zaniechania. Wystarczy zbyt długo zwlekać z oceną sytuacji finansowej spółki albo błędnie zinterpretować oznaki niewypłacalności, by otworzyć sobie drogę do realnej odpowiedzialności majątkiem prywatnym.

W transporcie nawet kilka godzin przestoju może oznaczać tysiące utraconych ładunków i dotkliwe kary umowne. Odpowiedzią na kryzys jest dobrze poprowadzona restrukturyzacja, która pozwala utrzymać ruch towaru, odbudować zaufanie kontrahentów i uporządkować finanse bez wyłączania silników. Warunek jest jeden: najpierw zabezpieczamy paliwo, pracowników i systemy. Potem negocjujemy resztę.

W transporcie każda przerwa w działalności boli podwójnie. Po pierwsze, firma traci przychody – ciężarówka, która nie jedzie, nie zarabia. Po drugie, może stracić klientów, którzy szukają bardziej niezawodnych dostawców. W branży opartej na terminowości i zaufaniu reputację, którą buduje się latami, można stracić w tygodnie. Dlatego restrukturyzacja w TSL ma inną specyfikę niż w innych branżach. Nie chodzi tylko o uporządkowanie finansów, ale o utrzymanie ciągłości operacyjnej. Samochody muszą dalej jeździć, magazyny muszą działać, a kierowcy muszą dostawać wypłaty.

W 2024 roku restrukturyzację rozpoczęło ponad 4400 polskich przedsiębiorstw – to rekord i wzrost o 7,4% rok do roku. Wiele z nich to firmy transportowe, które dziś działają stabilniej niż przed kryzysem. Pozbyły się nierentownych tras, poprawiają organizację pracy, renegocjują umowy. Paradoksalnie, często wychodzą z procedury silniejsze. Kluczem jest zmiana myślenia. Restrukturyzacja to nie koniec świata, ale narzędzie zarządzania kryzysem. W tak dynamicznej branży jak transport, gdzie codziennie zmieniają się ceny paliwa, stawki frachtowe i przepisy celne, umiejętność szybkiej adaptacji to podstawa przetrwania.

W transporcie, spedycji i logistyce nawet kilka godzin przestoju może oznaczać tysiące utraconych ładunków i dotkliwe kary umowne. Odpowiedzią na kryzys jest dobrze poprowadzona restrukturyzacja, która pozwala utrzymać ruch towaru, odbudować zaufanie kontrahentów i uporządkować finanse bez wyłączania silników. Warunek jest jeden: najpierw zabezpieczamy paliwo, pracowników i systemy. Potem negocjujemy resztę. Jak praktycznie podejść do kwestii restrukturyzacji w TSL? Komentarza udziela Mateusz Haśkiewicz – kwalifikowany doradca restrukturyzacyjny, radca prawny, prezes zarządu Haśkiewicz Dyła Restrukturyzacje Upadłości sp. z o.o.