Rodzaje modeli biznesowych – jeden rozmiar nie pasuje do wszystkich!

W poprzednim biuletynie rozprawiliśmy się z powszechnymi mitami dotyczącymi modeli biznesowych. Dziś zagłębimy się w różnorodność modeli biznesowych i przyjrzymy się, jak firmy mogą je wykorzystywać – pojedynczo lub w kombinacji – do budowania skutecznej strategii rynkowej.

Czym jest trwała przewaga konkurencyjna?

Zanim przejdziemy do omawiania modeli biznesowych, zatrzymajmy się na chwilę przy pojęciu trwałej przewagi konkurencyjnej. To coś więcej niż chwilowa przewaga nad konkurentami – to długoterminowa zdolność firmy do utrzymywania lepszej pozycji rynkowej.

Co ważne – w dzisiejszych czasach rzadko możemy mówić o naprawdę „trwałej” przewadze. Rynek zmienia się tak dynamicznie, że przewaga konkurencyjna wymaga ciągłego odnawiania i dostosowywania się do nowych warunków. To, co jeszcze wczoraj stanowiło o naszej wyjątkowości, jutro może być standardem rynkowym. Identycznie jest z każdym sprzętem elektronicznym, który kupujemy – już jutro pojawia się model, który nasz egzemplarz pobije na głowę.

Przykład? Amazon zaczynał od innowacyjnego modelu sprzedaży książek online. Gdy inni zaczęli go kopiować, firma rozwinęła swoją przewagę poprzez system rekomendacji, następnie program Prime, wreszcie usługi chmurowe AWS. Każdy kolejny krok budował nowe źródła przewagi, gdy poprzednie zaczynały być powielane przez konkurencję.

Model biznesowy jako strategiczny wybór

Wybór modelu biznesowego to jedna z najważniejszych decyzji strategicznych, jakie podejmuje przedsiębiorca. A właściwie – powinna podejmować, bo rzeczywistość wygląda zupełnie inaczej. W mojej praktyce doradcy restrukturyzacyjnego widzę dwa powtarzające się scenariusze prowadzące do kryzysu:

Pierwszy, najczęstszy – kompletny brak modelu biznesowego. Przedsiębiorcy działają na zasadzie „jakoś to będzie”, reagując na bieżące wydarzenia bez głębszej strategii. Prowadzą firmę intuicyjnie, często nawet nie zastanawiając się nad tym, jak właściwie mają zarabiać pieniądze w długim terminie. Dopiero gdy pojawiają się problemy, zaczynają szukać odpowiedzi na fundamentalne pytania o sens i sposób prowadzenia biznesu.

Drugi scenariusz to niedopasowanie modelu biznesowego do realiów rynkowych. Tu przynajmniej jest jakaś koncepcja, ale często jest ona oderwana od rzeczywistości – skopiowana od konkurencji bez zrozumienia kontekstu, oparta na nieaktualnych założeniach albo po prostu niedostosowana do możliwości organizacji.

Przyjrzyjmy się zatem najpopularniejszym modelom biznesowym:

Model subskrypcyjny

Ten model zyskuje na popularności nie tylko w świecie cyfrowym. Jego istotą jest regularny, przewidywalny strumień przychodów w zamian za stały dostęp do produktów lub usług. Kluczowe zalety tego modelu to:

• Przewidywalność przychodów;
• Możliwość długoterminowego planowania;
• Budowanie trwałych relacji z klientami.

Przykłady dobrego wykorzystania modelu subskrypcyjnego:

1. Kancelaria prawna oferująca miesięczny abonament na obsługę prawną dla firm. Klienci zyskują poczucie bezpieczeństwa i przewidywalne koszty, a kancelaria – stabilne przychody.
2. Firma księgowa z miesięcznym abonamentem na prowadzenie dokumentacji. Współpraca jest długofalowa, obciążenie pracą relatywnie przewidywalne, a koszty możliwe do skalkulowania.
3. Firma sprzątająca z regularnym harmonogramem usług dla biur. Stałe lokalizacje, powtarzalny zakres prac i przewidywalne koszty materiałów sprawiają, że model się sprawdza.

Przykłady błędnego wykorzystania modelu subskrypcyjnego (autentyczne przypadki z mojej praktyki doradcy restrukturyzacyjnego):

1. Hurtownia materiałów budowlanych z abonamentem na dostawy. Firma trafiła do restrukturyzacji po 8 miesiącach od wdrożenia nowego modelu. Porażka wynikała z sezonowości branży i ogromnych różnic w wielkości zamówień między klientami. Mali wykonawcy zamawiali za mało, by abonament był opłacalny, duże firmy budowlane potrzebowały zbyt dużych ilości w szczycie sezonu. Do tego doszła nieprzewidywalność cen materiałów budowlanych, która przy stałych cenach abonamentu doprowadziła do dramatycznego spadku marży. Co ciekawe, model został wymyślony przez „doradcę biznesowego”…
2. Sklep spożywczy próbujący wprowadzić miesięczny „koszyk produktów” w stałej cenie. Do HDRU Klienci trafili z pierwszymi symptomami niewypłacalności, gdy zobowiązania przekroczyły 400 tysięcy złotych, ale wciąż była szansa na uratowanie firmy. Projekt upadł przez wahania cen hurtowych, problem z zarządzaniem świeżymi produktami i różnice w preferencjach klientów. Dodatkowo, klienci często wybierali do koszyka tylko najdroższe produkty, co całkowicie zachwiało rentownością modelu. Właściciel nie przewidział też kosztów logistyki przy dostawach do domu.

Model freemium

Popularny szczególnie w branży technologicznej, ale wymagający odpowiedniej skali działania. Podstawowe założenia:

• Darmowa wersja podstawowa przyciąga użytkowników;
• Płatna wersja premium oferuje dodatkowe funkcje;
• Konwersja na poziomie 2-5% użytkowników na wersję płatną.

Dlaczego skala jest tak ważna? Przy 1000 użytkowników i 3% konwersji mamy tylko 30 płacących klientów. Jeśli koszt utrzymania infrastruktury dla wszystkich użytkowników jest wysoki, model może być nierentowny. Dlatego firmy stosujące freemium muszą mieć niski koszt krańcowy obsługi dodatkowego użytkownika.

Model pośrednika

Klasyczny model, który zyskuje nowe oblicze w erze cyfrowej. Kluczowe elementy:

• Łączenie dwóch stron transakcji
• Zarabianie na prowizji lub marży
• Budowanie wartości poprzez redukcję kosztów transakcyjnych

Model sprawdza się szczególnie tam, gdzie rynek jest rozdrobniony. Weźmy klasyczny przykład rynku nieruchomości – setki właścicieli mieszkań i domów z jednej strony, tysiące potencjalnych nabywców z drugiej. Podobną sytuację obserwujemy w branży transportowej, gdzie dziesiątki tysięcy małych firm transportowych próbuje dotrzeć do przedsiębiorców szukających przewoźnika.

Rozdrobnienie rynku widać też wyraźnie w sektorze usług remontowych. Tysiące małych ekip remontowych konkuruje o zlecenia, podczas gdy klienci desperacko poszukują sprawdzonych wykonawców. Nie inaczej jest na rynku produktów rolnych, gdzie setki małych producentów musi znaleźć drogę do rozproszonych odbiorców – restauracji czy sklepów.

Na wszystkich tych rynkach występują wysokie koszty poszukiwania partnerów biznesowych. Samodzielne znalezienie odpowiedniego kontrahenta wymaga znacznego nakładu czasu i energii, a często kończy się frustracją obu stron. Przedsiębiorca szukający przewoźnika musi wykonać dziesiątki telefonów. Właściciel mieszkania traci tygodnie na pokazywanie lokalu przypadkowym osobom. Restaurator marnuje czas na poszukiwanie wiarygodnych dostawców świeżych produktów.

W takich warunkach model pośrednika tworzy realną wartość – redukuje chaos, oszczędza czas i minimalizuje ryzyko nietrafionego wyboru. Dobry pośrednik nie tylko łączy strony transakcji, ale często wprowadza standardy jakości, zapewnia bezpieczeństwo rozliczeń i dba o terminowość realizacji. To właśnie dlatego klienci są gotowi zapłacić za jego usługi – koszt prowizji jest niższy niż koszty samodzielnego poszukiwania partnera biznesowego.

Model „razor and blades” (żyletka i ostrza)

Ten model ewoluował daleko poza klasyczny przykład maszynek do golenia czy drukarek i tuszy. Dziś widzimy go w wielu nowoczesnych odsłonach:

• Ekspresy do kawy za 200-300 zł i dedykowane kapsułki po 3-4 zł za sztukę (podczas gdy koszt wytworzenia kapsułki to kilkadziesiąt groszy);
• Maszynki diagnostyczne do badania poziomu cukru – niemal za darmo, ale paski testowe już po kilka złotych za sztukę;
• Dystrybutory wody z opcją dzierżawy urządzenia za grosze, ale z obowiązkiem kupowania markowych butelek lub filtrów;
• Producenci odkurzaczy sprzedający urządzenia z minimalną marżą, zarabiający krocie na wymiennych workach i filtrach;
• Producent robotów kuchennych, który sprzedaje podstawowe urządzenie, ale zarabia głównie na dodatkowych przystawkach i akcesoriach;

Co łączy te przykłady? W każdym przypadku firma sprzedaje produkt podstawowy tanio lub nawet ze stratą, ale jednocześnie uzależnia klienta od produktów komplementarnych poprzez ochronę prawną (patenty na technologię, wzory użytkowe) lub technologiczną (chipy w kartridżach drukarek HP uniemożliwiające używanie zamienników). Dzięki temu zarabia na wielokrotnych, powtarzalnych zakupach produktów uzupełniających, czym jednocześnie buduje wysokie bariery wejścia dla potencjalnej konkurencji.

Dlaczego klienci się na to godzą? Bo niska cena wejścia jest bardzo kusząca, a rzeczywisty koszt użytkowania rozkłada się w czasie. Często wynika to z myślenia krótkoterminowego konsumentów, ale także z ograniczonej dostępności alternatyw – firmy stosujące ten model skutecznie eliminują możliwość łatwego przejścia na zamienniki

Hybrydyzacja modeli biznesowych

Najskuteczniejsze i najlepsze firmy rzadko działają w oparciu o jeden model biznesowy. Często najlepsze rezultaty przynosi przemyślana kombinacja różnych typów modeli biznesowych, a największy sukces osiągają te, które umiejętnie łączą różne strategie, dostosowując je do swoich klientów i rynku.

Przykładem może być firma szkoleniowa, która działa na kilku poziomach jednocześnie. Podstawą jej działalności jest platforma e-learningowa oferująca dostęp do kursów w modelu subskrypcyjnym. Dodatkowo organizuje szkolenia stacjonarne oraz konsultacje dla firm, co pozwala na rozszerzenie oferty o usługi doradcze. Aby skutecznie przyciągać nowych klientów, udostępnia darmowe webinary, które stanowią element modelu freemium – pomagają budować zaufanie i zachęcają do wykupienia pełnej wersji kursów.

Podobnie działa wiele firm technologicznych, zwłaszcza dostawców oprogramowania. Podstawowy produkt jest sprzedawany w modelu subskrypcyjnym, co zapewnia stabilne i przewidywalne przychody. Jednak nie każde przedsiębiorstwo może wdrożyć oprogramowanie samodzielnie, dlatego firma dodatkowo oferuje usługi wdrożeniowe i dostosowanie systemu do specyficznych potrzeb klienta. To klasyczny model usługowy, który często stanowi istotne źródło dochodu. Kolejnym elementem, który zwiększa wartość firmy, jest marketplace – przestrzeń, w której użytkownicy mogą kupować dodatki i integracje od zewnętrznych dostawców. Dzięki temu firma nie tylko czerpie zyski z własnych produktów, ale także działa jako pośrednik, zarabiając na prowizjach.

Łączenie modeli biznesowych pozwala firmom budować stabilne źródła przychodu, przyciągać nowych klientów i zwiększać konkurencyjność. Nie zawsze jedno rozwiązanie jest wystarczające – kluczem do sukcesu jest umiejętne dopasowanie strategii do specyfiki branży i oczekiwań rynku.

Jak wybrać odpowiedni model?

Wybór modelu biznesowego to jeden z najważniejszych momentów w życiu firmy. Z mojego doświadczenia jako doradcy restrukturyzacyjnego wynika, że warto przeanalizować cztery kluczowe obszary, zanim podejmiemy tę decyzję.

Przede wszystkim trzeba dobrze zrozumieć charakter swojego produktu lub usługi. Weźmy przykład firmy szkoleniowej – jeśli oferuje ona szkolenia, które klienci kupują raz na kilka lat, model subskrypcyjny prawdopodobnie się nie sprawdzi. Ale jeśli ta sama firma stworzy platformę e-learningową z regularnie aktualizowaną bazą wiedzy, model abonamentowy może okazać się strzałem w dziesiątkę. Kluczowe jest też przeanalizowanie kosztów – czy obsługa każdego kolejnego klienta znacząco zwiększa nasze wydatki, czy może jak w przypadku oprogramowania, koszt krańcowy jest bliski zeru?

Równie istotne jest zrozumienie zachowań naszych klientów. Niedawno doradzałem firmie, która chciała przejść na model subskrypcyjny, nie sprawdzając wcześniej, czy jej klienci są w ogóle gotowi na regularne płatności. Okazało się, że w ich branży firmy preferują jednorazowe, większe zakupy, które łatwiej przeprowadzić przez firmowy budżet. Czasem nawet najlepszy model biznesowy może się nie sprawdzić, jeśli nie jest dopasowany do przyzwyczajeń klientów.

Nie możemy też ignorować szerszego kontekstu rynkowego. Jeśli wchodzimy na rynek, gdzie dominujący gracz stosuje agresywną politykę cenową i ma silną pozycję, próba konkurowania tym samym modelem biznesowym może być proszeniem się o kłopoty. Czasem lepiej znaleźć niszę i zastosować zupełnie inne podejście. Pamiętam firmę z branży meblarskiej, która zamiast konkurować ceną z gigantami, stworzyła model oparty na personalizacji i doradztwie, skutecznie wyróżniając się na rynku. Niepowtarzalne meble to coś, za co ja byłbym skłonny zapłacić.

W końcu musimy uczciwie ocenić możliwości naszej organizacji. Nawet najbardziej obiecujący model biznesowy nie zadziała, jeśli nie mamy odpowiednich zasobów lub kompetencji do jego realizacji. Niejednokrotnie wiele małych firm próbuje kopiować model freemium od większych konkurentów, nie zdając sobie sprawy, że nie mają ani infrastruktury, ani zespołu, ani kapitału potrzebnego do obsługi dużej bazy darmowych użytkowników w oczekiwaniu na konwersję.

Częste pułapki przy wyborze modelu biznesowego

Jednym z najczęstszych błędów jest kopiowanie cudzych rozwiązań bez głębszego zrozumienia. Wielu przedsiębiorców patrzy na sukces konkurencji i próbuje odtworzyć ich model biznesowy, nie zastanawiając się, dlaczego on działa. To jak zakładanie garnituru w złym rozmiarze – nawet jeśli jest świetnie skrojony, nie będzie dobrze wyglądał, jeśli nie pasuje do sylwetki. Każda firma działa w innym kontekście, ma własne zasoby, klientów i specyfikę branży. Bez uwzględnienia tych czynników kopiowanie modelu biznesowego może prowadzić do rozczarowania i problemów finansowych.

Kolejną pułapką jest ignorowanie kosztów ukrytych, które mogą sprawić, że teoretycznie dobry model staje się nieopłacalny. Przykładem jest freemium – koncepcja zakładająca, że część użytkowników korzysta z darmowej wersji, a tylko niewielki odsetek płaci za wersję premium. Wiele firm nie przewiduje jednak, jak duże mogą być koszty utrzymania darmowych użytkowników. Wydatki na infrastrukturę, obsługę techniczną czy wsparcie klienta mogą znacząco obciążać budżet, zanim model zacznie przynosić realne zyski. Jeśli nie uwzględni się tego w kalkulacjach, firma może wpaść w pułapkę rosnących kosztów i niewystarczających przychodów.

Brak elastyczności to kolejny błąd, który może zagrozić stabilności firmy. Model biznesowy nie jest czymś stałym – powinien ewoluować wraz z firmą i dostosowywać się do zmieniających się warunków rynkowych. Wielu przedsiębiorców traktuje raz obrany model jako niezmienny fundament, zamiast dostosowywać go do nowych realiów. Tymczasem dynamiczne otoczenie rynkowe, zmiany technologiczne czy nowe oczekiwania klientów mogą wymuszać modyfikacje. Firmy, które nie są gotowe na dostosowanie swojego modelu, często zostają w tyle, podczas gdy bardziej elastyczni konkurenci szybko przejmują rynek.

Wnioski i rekomendacje

1. Nie bój się eksperymentować z różnymi modelami, ale rób to w sposób kontrolowany i mierzalny. Testowanie nowych strategii biznesowych powinno być oparte na twardych danych, a nie intuicji czy chwilowej modzie. Warto wprowadzać zmiany stopniowo, sprawdzając ich realny wpływ na przychody, koszty i zachowania klientów.
2. Pamiętaj o możliwości łączenia różnych modeli – często najlepsze rozwiązania są hybrydowe. Zamiast sztywno trzymać się jednej koncepcji, warto dostosować strategię do realiów rynkowych i potrzeb klientów. Wiele firm odnosi sukces, łącząc np. subskrypcję z usługami doradczymi czy model freemium z opcją jednorazowego zakupu.
3. Regularnie weryfikuj skuteczność swojego modelu biznesowego i bądź gotowy na jego ewolucję. Warunki rynkowe zmieniają się dynamicznie, a to, co działało kilka lat temu, może dziś być przestarzałe. Dlatego przedsiębiorcy powinni analizować wyniki finansowe, śledzić konkurencję i dostosowywać swoje podejście w odpowiednim momencie.
4. Zwracaj uwagę na sygnały od rynku i klientów – mogą wskazywać potrzebę modyfikacji modelu. Opinie klientów, wskaźniki sprzedaży czy zmiany w branży często sygnalizują, że coś wymaga poprawy. Firmy, które umieją szybko reagować na te sygnały, zwiększają swoje szanse na utrzymanie konkurencyjności.

 Przygotuj się na to, że każda zmiana modelu wymaga czasu, edukacji zespołu i odpowiedniej komunikacji z klientami. Wdrożenie nowej strategii nie przynosi natychmiastowych efektów, a błędne zarządzanie zmianą może skutkować utratą zaufania klientów i destabilizacją firmy. Dlatego każda modyfikacja powinna być dokładnie zaplanowana i odpowiednio zakomunikowana zarówno wewnętrznie, jak i na rynku.

W następnym biuletynie przyjrzymy się kluczowym elementom modelu biznesowego – tym fundamentalnym składnikom, bez których żaden model nie ma szans na sukces. Przeanalizujemy, jak te elementy wpływają na siebie nawzajem i jak zapewnić ich spójność.